MAKALAH
ILMU BUDAYA DASAR 3
“KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI”
“PERUSAHAAN TOYOTA”
Disusun oleh :
Kelompok V
Ari
Setiawan (11216038)
Inggit
Shintya Ramadhanti (13216525)
Muhammad
Reza Syahputra (15216049)
Septi
Triyunianti (16216919)
KELAS 1EA31
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAGEMENT
Mata Kuliah - Ilmu Budaya Dasar
Dosen – Bapak Ari
KATA PENGANTAR
Segala
puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat
serta karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan Makalah ini
tepat pada waktunya yang berjudul “Kepemimpinan
dan Budaya Organisasi Toyota”.
Kami
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.
Akhir
kata, kami sampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT
senantiasa meridhai segala usaha kita. Aamiin.
Bekasi, Desember 2016
Penyusun
DAFTAR ISI
KATA
PENGANTAR
DAFTAR
ISI
BAB
I PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang Masalah
B. Rumusan
Masalah
C. Tujuan
BAB
II TINJAUAN PUSTAKA
BAB
III PEMBAHASAN DAN ANALISA
1.
BAB
IV PENUTUP
A. Kesimpulan
B. Saran
DAFTAR
PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Latar belakang
dibuatnya makalah ini adalah kepemimpinan
merupakan tema yang populer, yang tidak saja dibicarakan dan diteliti oleh para
sarjana ilmu-ilmu sosial, ilmu perilaku, tapi yang dibicarakan pula oleh
masyarakat pada umumnya. Meskipun telah banyak teori kepemimpinan yang
dikembangkan, belum ada satu teori pun yang dirasakan paling sempurna.
Dalam kepemimpinan
terdapat hubungan antar manusia yaitu hubungan mempengaruhi (dari pemimpin),
dan hubungan kepatuhan-kepatuhan para pengikut atau bawahan karena dipengaruhi oleh
kewibawaan pemimpin. Para pengikut terkena pengaruh kekuatan dari pemimpinya,
dan bangkitlah secara spontan rasa ketaatan kepada pemimpin. Pemimpin ada dua
yaitu pemimpin formal,
yaitu orang yang oleh organisasi ditunjuk sebagai pemimpin, berdasarkan
keputusan dan pengangkatan resmi untuk memangku suatu jabatan dalam struktur
organisasi dengan segala hak dan kewajiban yang berkaitan denganya untuk
mencapai sasaran organisasi. Pemimpin informal, yaitu orang yang tidak
mendapatkan pengangkatan formal sebagai pemimpin; namun karena ia memiliki
sejumlah kualitas unggul, dia mencapai kedudukan sebagai orang yang mampu
mempengaruhi kondisi psikis dan perilaku suatu kelompok atau masyarakat.
Budaya organisasi juga mencakup simbol (tindakan,rutinitas, percakapan,
dan makna-makna yang dilekatkan orang pada simbol-simbol ini. Makna dan pemahaman
budaya dicapai melalui interaksi yang terjadi antara karyawan dan pihak
manajemen.
Dalam mencapai puncak kesuksesan suatu organisasi faktor kompetensi saja
tidaklah cukup, terlebih lagi bila organisasi yang dimaksud adalah organisasi
bisnis yang besar seperti perusahaan. Selain kompetensi individu. Yang
diperlukan adalah "kemampuan bekerja dalam Tim" secara efektif dengan
memanfaatkan keahlian, kemampuan, dan pengetahuan yang dimiliki guna
memperbaiki kelemahan dalam perusahaan.
Karena budaya organisasi yang akan dibahas pada penulisan ini adalah
budaya organisasi pada perusahaan Toyota, maka sebaiknya kita harus
mempunyai pengetahuan dasar terlebih dahulu mengenai poin-poin penting dari
budaya organisasi itu sendiri.
B.
Rumusan
masalah
1.
Pengertian
kepemimpinan
2.
Fungsi kepemimpinan
dalam perusahaan toyota
3.
Pengertian budaya
organisasi
4.
Fungsi budaya
organisasi dalam perusahaan toyota
C.
Tujuan
1.
Untuk mengetahui
pengertian kepemimpinan
2.
Untuk memahami
fungsi kepemimpinan dalam perusahaan Toyota
3.
Untuk mengetahui
pengertian budaya organisasi
4.
Untuk memahami
budaya organisasi dalam perusahaan Toyota
BAB
II
TINJAUAN PUSAKA
1. Definisi
kepemimpinan
Definisi tentang kepemimpinan bervariasi
sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan. Definisi
kepemimpinan secara luas adalah meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan
tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga
mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya,
pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara
hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari
orang-orang di luar kelompok atau organisasi.
Kepemimpinan dipahami dalam dua pengertian
yaitu sebagai kekuatan untuk menggerakkan dan mempengaruhi orang. Kepemimpina
hanyalah sebuah alat, sarana atau proses untuk membujuk orang agar bersedia
melakukan sesuatu secara suka rela/ suka cita.
Kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan
mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para
anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu:
(1) kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun pengikut,
(2) kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan
anggota kelompok secara seimbang, (3) adanya kemampuan untuk menggunakan
berbagai bentuk kekuasaan yang berbeda-beda untuk mempengaruhi tingkah laku
pengikutnya dengan berbagai cara.
Dari berbagai pengertian di atas dapat
saya simpulkan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi, mengarahkan, atau
memberi contoh kepada pengikutnya untuk mencapai tujuan organisasi yang
diharapkan.
2. Fungsi Kepemimpinan dalam Organisasi
Fungsi kepemimpinan berhubungan langsung
dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok/ organisasi masing-masing, yang
mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi
itu.
Fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi
seperti:
a) Dimensi
yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan (direction) dalam
tindakan atau aktivitas pemimpin.
b) Dimensi
yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan
orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok/
organisasi.
Secara operasional dapat dibedakan dalam
lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:
a. Fungsi
instruktif
Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah.
Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana,
bilamana, dan di mana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan
secara efektif.
b. Fungsi
konsultatif
Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah.
Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerapkali
memerlukan bahan pertimbangan, yang mengharuskanya berkonsultasi dengan
orang-orang yang dipimpinya yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi
yang diperlukan dalam menetapkan keputusan. Tahap berikutnya konsultasi dari
pimpinan pada orang-orang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan
ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan.
c. Fungsi
partisipasi
Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin
berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinya, baik dalam keikutsertaan
mengambil keputusan maupun dalam melaksanakanya.
d. Fungsi
delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan
pelimpahan wewenang membuat/ menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan
maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti
kepercayaan.
e. Fungsi
pengendalian
Fungsi pengendalain bermaksud bahwa
kepemimpinan yang sukses/ efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara
terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya
tujuan bersama secara maksimal. Fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui
kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.
BAB
III
PEMBAHASAN DAN ANALISIS
PT. TOYOTA
–
ASTRA MOTOR INDONESIA
joint venture
I.
SEJARAH
PT Toyota-Astra Motor diresmikan pada
tanggal 12 April 1971. Peranan
TAM semulahanya sebagai importir kendaraan Toyota, namun setahun kemudian sudah
berfungsi sebagaidistributor. Pada tanggal 31
Desember 1989, TAM
melakukan
merger
bersama tiga perusahaanantara lain :
PT Toyota Engine Indonesia( pabrik mesin, didirikan
tahun 1982)Gabungan semuanya diberi nama PT Toyota-Astra Motor. Merger ini
dilakukan gunamenyatukan langkah dan efisiensi dalam menjawab tuntutan akan
kualitas serta menghadapiketatnya persaingan di dunia otomotif.Selama lebih
dari 30 tahun, PT. Toyota-Astra Motor telah memainkan peranan pentingdalam
pengembangan industri otomotif di Indonesiaserta
membuka lapangan pekerjaan termasukdalam industri pendukungnya. PT.
Toyota-Astra Motor telah memiliki pabrik produksiseperti
stamping
,
casting
,
engine
dan
assembly
di area industri Sunter, Jakarta. Untukmeningkatkan
kualitas produk dan kemampuan produksi, pada tahun 1998diresmikan
pabrikdi Karawangyang
menggunakan teknologi terbaru di Indone
Sejak tanggal 15
Juli 2003, TAM
direstrukturisasi menjadi 2 perusahaan,yaitu :
PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesiadisingkat
TMMIN yang merupakan
perakit produk Toyota dan eksportir kendaraan dan suku cadang Toyota. Komposisi kepemilikansaham
di perusahaan ini adalah Astra International 5 % dan TMC menjadi 95%
PT. Toyota-Astra Motor sebagai agen
penjualan, importir dan distributor produk Toyotadi Indonesia. Komposisi
kepemilikan saham di perusahaan ini adalah Astra International51 % sedangkan
TMC 49%
II.
STRUKTUR KEPEMIMPINANPresiden Direktur
: Johnny Darmawan Danusasmita
Wakil Presiden Direktur
: Hideyuki Imai
Direktur Marketing
: Rahmat Samulo dan Yuji Takarada
Direktur Finansial
: Samuel Manasseh dan Tomoo Takekawa
III.
SISTEM PRODUKSI DAN PELAYANAN PT. TOYOTA
–
ASTRA MOTORINDONESIA
Menurut James A.F. Stoner, Manajemen
adalah suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasiyang
telah ditetapkan sebelumnya.Manajemen yang diterapkan pada Toyota yaitu :
Toyota Production System (TPS)
Toyota production system merupakan
pendekatan toyota dalam berproduksi denganmenggunakan lean manufacturing
(perusahaan yang ramping). Definisi leanmanufacturing yaitu sebagai suatu
proses yang terdiri dari lima langkah, yaitumendefinisikan nilai (value) bagi
pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistemtarik yang digerakkan oleh
pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik.Lean manufacturing
sendiri juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun caradilakukan dengan
menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangunkualitas ke dalam
sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal
Suatu hari yang bersejarah beberapa tahun
yang lalu, tepatnya Jum'at 5 Maret 2010. Adegan yang menggetarkan berlansung
disebuah kantor pusat perusahaan mobil terbesar di jagad ini. Adalah Akio
Toyoda, sang CEO, mengenakan jacket seragam Toyota berwarna abu-abu berdiri
penuh wibawa didepan ribuan karyawannya. Di pabriknya, ratusan ribu karyawan
Toyota ikut mendengarkan dengan serius wejangan dari sang CEO. Sesaat kemudian,
terdengarlah sebuah kalimat penuh karisma,"Hari ini begitu indah, maka
marilah kita songsong hari yang indah ini dengan semangat baru, optimisme baru
serta rasa percaya diri yang besar dengan tetap membawa nilai-nilai Toyota
yaitu nilai-nilai yang dikenal dengan kerendahan hati serta semangat kaizen
(perbaikan terus menerus)...!Kita akan segera membuat permulaan baru untuk
kejayaan perusahaan kita".Setelah itu, Akio Toyoda mengakhiri petuahnya.
Acara tersebut menjadi semacam pencanangan sebuah semangat (spirit) bahwa
Toyota tengah menuju awal yang baru dan natinya akan dicatat dalam sejarah
dengan tinta emas. Dari pojok kampus termewah dan tercanggih dibelahan dunia
sana, hingga kampus sederhana disebuah kota kecil disudut pelosok indonesia,
paling tidak dapat belajar banyak dari memontum penting perjalanan Toyota
tentang ilmu dan kepimipinan yang luar biasa yang dipertontonkan. Meski
memunginkan masih harus diuji oleh waktu, tindakan kepimimpinan Toyoda yang
memompa semangat karyawan Toyota untuk tetap selalu bekerja prima dalam keadaan
apapun termasuk situasi serius yang lagi melanda Toyota saat itu, sangat
berpengaruh besar pada peningkatan yang istimewah menyangkut kinerja perusahaan
Toyota dimasa-masa mendatang. Dengan itu Toyota akan menjadi produsen
nomor wahid di dunia. Apa yang dilakukan oleh Akio Toyoda saat itu
merupakan bagian "roadshow" yang memang dijalankannya paska
"tragedi" penarikan jutaan mobil Toyota karena persoalan pedal gas
dan rem kenderaan Totoya yang dipasarkan saat itu. Langkah awal yang sederhana,
namun menyentak kasadaran para pemimpin bisnis dunia adalah apa yang dilakukan
Toyoda tidak lain adalah "memintah maaf kepada pelanggan Toyota di
Jepang". Tidak hanya di Jepang saja, Akio Toyoda lalu ia bergerak lebih
jauh dengan mengunjungi Amerika yang juga mengalami persoloan yang sama tentang
ditemukannya kecatatan sebagaimana yang disebutkan diatas. Benar, dihadapan
senat Amerika yang terkenal galak, angkuh, tidak mau diajak kompromi bahkan
terkadang menyebalkan, Toyoda sama sekali tidak menunjukan sikap defensif yang
cenderung membeladiri atau berkelit dari persolana yang sedang dihadapi.
Cecaran anggota senat Amerika yang mempersoalkan kasalahan pada pedal gas dan
rem yang menyebabkan puluhan pengendara Toyota di Amerika mengalami kecelakaan,
tidak didebat begitu saja oleh Toyoda. Ia hanya memintah maaf dengan tulus dan
menjamin bahwa semua kerugian akibat kesalahan tersebut akan ditanggung oleh
Toyota. Sungguh suatu sikap yang telah menunjukan tanggung jawab penuh
demi menjaga nama besar Toyota. Demikian pula ketika berkunjung ke China,
pangsa pasar Toyota dengan pertumbuhan paling besar didunia. Ketika tiba di
China, Akio Toyoda membungkukan badan khas Jepang sebagai tanda
penghormatan istimewah terhadp rakyat China. Persis seperti di Amerika,
di China, Akio Toyoda tidak membela diri. Semua kelalaian di akui dengan jiwa
besar dan kerendahan hati. Tanpa merasa rendah diri, Akio Toyoda memintah maaf
dan berjanji akan memperbaiki kelalaian itu di bawah tanggungan organisasi
bisnis yang dipimpinnya. Apa yang terjadi ketika Akio Toyoda meminta maaf
atas kecatatan produk Toyota saat itu.....? Apresiasi luar biasa dari para
pelanggannya di seluruh dunia. Di Amerika selama bulan Februari 2010 saat itu,
penjualan Toyota tetap menduduki puncak tangga walaupun terjadi penurunan 9
persen. Hal ini jauh dibawah penurunan 50 persen seperti diramalkan para
pengamat. Sementara itu produk bermerk Toyota "Prius" yang bermasalah
pada pedal rem tetap menjadi pilihan utama mobil jenis hibrida. Mutiara di
balik sikap Akio Toyoda Perilaku kepemimpinan Akio Toyoda sesungguhnya
merupakan peneguhan dari sekian banyak penelitian yang dilakukan dua profesor
tersohor Kouzes dan Posner tentang kredibilitas seorang pemimpin. Setelah
melakukan penelitian tahun 1987 dan selalu mengalami penyempurnaan dari waktu
ke waktu, "KEJUJURAN" senantiasa menjadi pilihan utama para responden.
Kejujuran (trust) tersebut tak lain adalah nilai kepemimpina (leadership
value). Pilihan selanjutnya diikuti oleh ciri-ciri berpikiran kedepan
(visioner), inspiring, kompeten dan bertindak adil. Bagi responden, kejujuran
mutlak dijadikan nilai utama pemimpin. Oleh Kouzes dan Posner, kejujuran
(trust) merupakan fondasi yang paling mendasar bagi pemimpin untuk membangun
kredibilitasnya sehingga semakin kokoh kejujuran pemimpin dimata
konstituen, pengikut, atau anggota organisasi yang dipimpinnya. Sebagai pewaris
ke tiga dinasti pemilik Toyota, kemampuan Akio Toyoda, yang masih cucu pendiri
Toyota Sakachi Toyoda otu, pada awalnya sangat diragukan. Apalagi dalam
perjalanan waktu paska Sakichi Toyoda lengser dari CEO, semua pengganti Sakichi
Toyoda adalah para profesional yang berasal dari luar dinasti kelurga pendiri
Toyota. Namun dalam waktu singkat Akio Toyoda mampu menepis keraguan tersebut.
Ditangan akio Toyoda, Toyota berhasil menaklukan General Motor (GM)
sebagai produsen nomor satu dunia. Ketika Toyota mengalami krisis terbesar
dalam sejarahnya pada awal tahun 2010 saat itu, lewat kesalahan produksi jutaan
mobil, publik kemudian menanti strategi apa yang akan dilakukan oleh Akio
Toyoda terlebih lagi kesalahan produk tersebut sebagian besar terjadi di Amerika,
dimana pemerintah Amerika memiliki kartu truf untuk menjinakan kejayaan toyota
di Amerika saat itu. Senat Amerika memiliki posisi tawar tinggi untuk menggebuk
Toyota di negaranya. Dalam menghadapi situasasi seperti itu, ternyata Akio
Toyoda cukup menggunakan strategi kepemimpinan paling kuno namun tetap abadi
sepanjang jaman yaitu "KEJUJURAN". Akio Toyoda tidak merasa perlu
menyewah konsultan PR terbaik di dunia untuk mengabarkan kepada dunia bahwa
kesalahan ini hanya masalah tehnik belaka, dan bukan karena kecerobohan dalam
proses produksi,. Akio Toyoda juga tidak menggunakan pengacara kaliber dunia
untuk mendapinginya, tatkala harus berhadapan dengan senat Amerika. Akio
Toyodapun tidak menggunakan strategi manajemen paling kontemporer tentang
manajemen krisis. Semua menjadi lenyap tatkala Toyoda memepertontonkan
"mantra" kepemimpinan yang dahsyat yakni "KERENDAHAN HATI dan
KEJUJURAN" yang diaktualisasikannya sedemikian sempurna. Saat ini, kajian
manajemen paling populer terkait cara mengelola perusahaan paling efektif, tak
lain tak bukan adalah "Toyota Way" yang dikenal juga sebagai
"Toyota Production System". Ada pedoman-pedoman ampuh dalam Toyota
Way dan Akio Toyoda memberikan pelajaran jelas tentang berbagai pedoman ampuh
bahwa dalam Toyota Way itu hanya bisa dilakukan apabila mendapat dasar kokoh
yang bernama "KEJUJURAN" para pemimpin. Tidak perduli pada level apa
pemimpin tersebut berkarya. Pelajaran kepemimpinan (dan bahkan kehidupan) dari
seorang Akio Toyoda itu sayangnya, sekaligus celakanya, sangat langkah ditemui
di negeri indah tercinta yang disebut Indonesia ini. Salah satu kebutuhan
terbesar bangsa ini adalah nilai kejujuran yang wajib melekat pada diri para
pemimpin. Itu sebabnya kita sulit menjadi bangsa yang sunguh sunguh besar.
kalaupun kita menyebut diri besar, itu sekedar slogan. Nilai kejujuran menjadi
salah satu barang paling langkah di Indonesia. (Reference : Culture Based
Leadership)
Dasar Budaya Perusahaan Toyota
Dalam Bahasa Jepang tsukuri (berarti membuat atau
bertumbuh) juga mendeskripsikan bagaimana Toyota mendukung karyawan untuk
menjadikan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi
perubahan di dalam lingkungan bisnis.Penekanan dalam
mengubah pengetahuan tacit perorangan menjadi milik perusahaan senantiasa
menekankan kepada hubungan antar manusia.
Budaya perusahaan Toyota atau
lebih dikenal sebagai Toyota Way diciptakan berdasar pada basis SDM dimana
perusahaan mempercayai bahwa Toyota terdiri dari orang (Hito dalam bahasa
Jepang), dan membangun kemampuan manusia/ SDM (Hito-tsukuri) melalui pelatihan,coaching dan mentoring sebagai
tanggung jawab utama di dalam perusahaan.
Toyota Way dibentuk
oleh dua pilar utama dan pilar tersebut menciptakan lima nilai yang dapat
menumbuhkan budaya perusahaan (corporate culture) yaitu:
Pilar Pertama yaitu
peningkatan berkelanjutan (continuous improvement) yaitu memiliki
keinginan untuk terus meningkatkan bisnis melalui penciptaan ide-ide dan upaya
yang terbaik untuk menghasilkangood products and services quality.yang
direpresentasikan dalamtiga nilai yaituchallenge(tantangan) artinya
membuat suatu keputusan manajemen dalam berbisnis berdasarkan filosofi jangka
panjang,kaizen yaitu
pembelajaran organisasi secara terus menerus dengan melihat masa depan, dangenchi genbutsu.yaitu melihat
realita yang ada di depan mata agar lebih memahami situasi dengan benar.
Pilar kedua, adalah respect
for people (rasa hormat terhadap orang lain) yang menekankan bahwa
memilikirespect kepada sesama merupakan hal penting dalam bisnis
karena kesuksesan dari sebuah bisnis diciptakan dari usaha individu danteamwork yang
baik.Respect for people menumbuhkandua nilaiyaiturespect danteamwork. Dalam pemaparan tentang
Toyota Way beliau pun menjelaskan 4P model Toyota Way yang menjadi dasar dariToyota
Production System(TPS) yang dipraktikkan di pabrik-pabrik Toyota di seluruh
dunia, yaituPhilosopy,Process, People/PartnersdanProblem
Solving.
Pandangan
seorang pemimpin Toyota terhadap Toyota Production System, yaitu sistem
manajemen operasi untuk mencapai sasaran yaitu kualitas terbaik, biaya
terendah, dan lead time terpendek dengan cara mendorong orang menuju ke
sasaran. Dengan kata lain pihak manajemen berusaha melakukan kegiatan produksi
yang efisien dan efektif dalam penggunaan sumber daya alam dan manusia nya.
Pemimpin yang dikembangkan adalah pemimpin dari bagian perusahaan juga, yang
sudah lama dan mengerti benar sejarah dan budaya dari Toyota ini dari hari ke
hari. Hal ini agar dapat menghilangkan konsep ketidakseimbangan ditempat kerja
pada bagian eksekutif. Dengan demikian, posisi pihak wewenang peerusahaan
menjadi cukup stabil.
Seorang pemimpin harus memberikan dampak yang luar biasa pada sebuah
perusahaan. Bagaimana caranya seorang pemimpin bisa membawa budaya perubahan
yang luar biasa untuk menyembuhkan atau memulihkan sebuah perusahaan yang
sedang sakit. Oleh karena itu tanggung jawab pemimpin disini sangatlah tinggi.
Seorang pemimpin harus mempunyai elemen kritis dan budaya dari Genchi Genbutsu
yang artinya memahami secara mendalam situasi sebenarnya secara detail dan para
pemimpin harus menunjukkan kemampuan dan mengerti bagaimana pekerjaan
diselesaikan di tingkat lantai pabrik Toyota. Jadi, tidak hanya sekedar
membaca situasi. Melainkan memahami setiap permasalahan yang anda dan segera
menanganinya dengan solusi-solusi yang tidak merugikan.
Selain itu, ajaran tentang kepemimpinan penting lainnya dari Toyota Way adalah
upaya yang dilakukan untuk mendukung budaya yang menciptakan lingkungan
organisasi pembelajar. Dengan istilah Deming, Toyota menggunakan ”kepatuhan
pada tujuan” diseluruh elemen organisasi yang memberi dasar bagi kepemimpinan
yang konsisten dan positif serta lingkungan untuk belajar. Dapat dikatakan
kekurangan-kekurangan yang ada dala perusahaan adalah suatu metode pembelajaran
untuk melakukan perbaikan yang lebih baik.
Penerapan Genchi Genbutsu dapat dengan mudah diikuti pada lantai produksi, hal
ini juga berlaku pada eksekutif dan manajer yang harus melihat langsung, dan
memahami benar situasi sebenarnya di tingkat pengerjaan. Inti utama dari
filosofi Toyota adalah bahwa budaya harus mendukung orang dalam pekerjaannya.
Manajemen harus memperlihatkan komitmennya pada kualitas tiap hari. Budaya yang
ingin diciptakan adalah mendahulukan kualitas dan mendahulukan keselamatan
kerja. Pada intinya, budaya yang ingin dibangun adalah kembangkan pemimpin yang
benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada
orang lain.
Toyota Way melibatkan pembelajaran organisasi dari kesalahannya, menentukan
akar penyebab dari permasalahan, menyediakan tindakan penanggulangan yang
efektif, memberdayakan karyawan untuk mengimplementasikan tindakan tersebut,
dan mempunyai proses untuk mentransfer pengetahuan baru kepada orang yang
tepat. Prinsip yang utama adalah bagaimana mengidentifikasi akar penyebab
masalah dan mengembangkan tindakan penanggulangan.
Toyota Way menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa
kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen). Kaizen, pada
intinya merupakan sebuah pembelajaran sikap dan pola pikir dari semua pemimpin
dan karyawan, sebuah sikap dari refleksi diri sendiri bahkan kritik pada diri
sendiri, sebuah keinginan yang membara untuk berkembang.
Sedangkan Hansei, yang berarti refleksi diri, tanggung jawab, dan pembelajaran
organisasi. Dengan toyota mempunyai budaya terus berefleksi diri, maka Toyota
akan mempunyai kesempatan untuk melihatnya tumbuh dan berkembang dalam cara
baru. Jika seseorang mengakui telah melakukan kesalahan, mereka akan belajar
dari kesalahan itu.
Perbedaan yang lain dapat dilihat dari budaya hansei (refleksi diri), yaitu
untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan. Para
pekerja di Indonesia alangkah baiknya apabila lebih banyak membahas kelemahan
dari pada keberhasilan, sehingga dapat dijadikan sebagai proses belajar untuk
perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih baik dan
berkesinambungan.
Para pekerja di Jepang juga merupakan seseorang yang Hard-working dan pantang
menyerah. Disitu pula terdapat perbedaan dengan para pekerja di Indonesia yang
bekerja untuk uang, sehingga kurang memperhatikan kualitas.
Setelah melihat profil buadaya organisasi perusahaan Toyota, sudah tentu
terlintas dalam pikiran kita perbandingan antara perusahaan jepang dan
perusahaan Indonesia dalam hal budaya organisasinya.
Untuk Jepang, pada dasarnya tiap pemimpin seharusnya dipilih berdasarkan
kemampuan dan memahami pekerjaan yang akan dipimpinnya, tetapi di Indonesia
kurang sifat mengajarkan kepada para bawahannya. Seperti salah satu budaya
genchi genbutsu, tidak semua pegawai akan melihat masalah secara detail dan
menyeluruh.
Masih banyak karyawan yang mempunyai komitmen yang kurang terhadap perusahaan
dan cenderung ”cuek” dan tidak terlalu peduli terhadap profit perusahaan,
karena kebanyakan pekerja di Indonesia bekerja hanya untuk uang. Dimana ada
uang lebih, disitulah para pekerja akan bekerja lebih giat. Dimana ada
iming-imingan uang, disitulah para pekerja akan berebut untuk menjadi posisi
yang paling tinggi demi mendapatkan uang yang lebih banyak.
Selain itu, di jepang sangatlah menjunjung tinggi dua prioritas, yaitu
mendahulukan kualitas dan mendahulukan keselamatan kerja. Budaya prioritas
kualitas dan keselamatan kerja inilah yang dijunjung tinggi oleh perusahaan di
Jepang.
Sedikit berbeda dengan di Indonesia, hanya faktor kualitas saja yang jauh lebih
diutamakan, sedangkan masalah keselamatan dan kesehatan kerja kurang
diperhatikan. Hal ini dapat dilihat dengan belum optimalnya pemakaian Alat Pelindung
Diri pada para operator dan pekerja, yang dapat disebabkan pemberian
pengetahuan oleh perusahaan pada pekerja juga sangat kurang, sehingga banyak
pekerja yang ”menyepelekan” penggunaan alat-alat keselamatan kerja.
Sesuai dengan poin-poin yang dinyatakan S.P Robbin diatas , perusahaan Toyota
memiliki kriteria seperti : antar anggota organisasi loyal kepada organisasi,
pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan digariskan dengan
jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam
perusahaan sehingga orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif,
nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi
dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh
orang-orang yang bekerja dalam perusahaan.
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Organisasi yang
bertahan di masa depan adalah perusahaan yang memiliki budaya organisasi kuat.
Menjunjung tinggi dua prioritas, yaitu mendahulukan kualitas dan mendahulukan
keselamatan kerja akan mendorong loyalitas antara karyawan dan pihak
manajemen.
Perlu diciptakannya budaya organisasi yang dapat
memberikan pengaruh besar terhadap kegiatan perusahaan. Hal ini memerlukan
peran penting pemimpin dalam mengelola kepuasan karyawan terhadap kinerja
perusahaan. Diperlukan penanaman sifat karyawan yang menyatu dengan perusahaan,
bahwasa nya tujuan perusahaan adalah tujuan anggotanya juga.
Hal ini menjadi poin yang lebih unggul
setelah kompetensi yang dimiliki masing-masing individu tercapai. Organisasi
akan mengalami perubahan bentuk, namun secara keseluruhan pasti akan berciri
sama. Tidak diragukan, organisasi akan cenderung memiliki model lebih adaptif
atau hidup dibandingkan sebelumnya, yang diadopsi untuk tujuan tertentu.
B.
Saran
Menggantikan budaya lama dengan yang baru jika itu memang lebih baik
terhadap kegiatan perusahaan. Meskipun untuk mengubah buadaya yang ada cukup
sulit, namun hal tersebut dapat ditempuh dengan cara perlahan dan tidak harus
mengubah buadaya yang ada secara keseluruhan
melainkan memperbaiki pada bagian-bagian yang diperlukan saja. Hal ini
berkenaan dengan proses pembudayaan yang memakan waktu yang cukup lama dalam
pembentukannya.
Langkah-Langkah Kegiatan Untuk memperkuat Budaya Organisasi suatu perusahaan
diperlukan poin-poin sebagai berikut :
1. Memantapkan nilai-nilai dasar budaya organisasi
2. Melakukan
pembinaan terhadap anggota organisasi
3. Memberikan
contoh atau teladan
4. Membuat
acara-acara rutinitas
5. Memberikan
penilaian dan penghargaan
6. Tanggap
terhadap masalah eksternal dan internal
7. Koordinasi
dan kontrol
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, S. 1996. Perilaku
Organisasi– Kontroversi– Aplikasi. Jilid II. Edisi
